Casos de campo
Sete provedores, sete problemas
Trabalhos reais, com a situação que o dono trouxe, a decisão que foi tomada e o que aconteceu depois. Nenhum deles é hipotético, e nenhum deles está aqui para provar que existe uma fórmula.
Antes de ler
Estes casos não são resultado do método Empresário 5D. São trabalhos anteriores à consolidação do método, medidos por indicadores de provedor de internet e não pela régua das cinco dimensões. O método nasceu depois, da leitura do padrão que se repetia neles.
Os clientes não são nomeados, e os dados que permitiriam reconhecer cada empresa foram retirados. Envolvem valuation, venda e reestruturação, e essa informação pertence a eles. Quando houver caso com nome, ele virá com autorização escrita, como os depoimentos em Autoridade.
O que o dono trazia
Em todos eles, o problema apresentado não era o problema
Esta é a razão de os casos estarem juntos numa página só. Falta de crescimento era escolha errada de praça. Falta de dinheiro era ordem errada de investimento. Equipe desmotivada era ausência de estrutura de gestão. A decisão que resolveu veio sempre depois de medir.
Caso 01 · crescimento
“Estou brigando de igual para igual e não cresço”
Situação. Seis mil clientes divididos entre uma praça grande, disputada com vários concorrentes fortes, e cinco praças pequenas. Operação em rádio e fibra ao mesmo tempo.
Decisão. Parar temporariamente de investir na praça grande, crescer nas menores, abrir mais oito praças pequenas, migrar a base inteira para fibra e só então voltar a disputar a praça grande.
Resultado. De seis mil para quinze mil clientes, e a liderança na praça grande e nas treze menores.
Caso 02 · estruturação
“Preciso estruturar”
Situação. Dois mil clientes no varejo, com rede pronta para dez mil e um braço corporativo que já faturava o dobro do varejo. Equipe inteira com foco técnico e nenhuma estrutura de gestão.
Decisão. O dono se demitiu do cargo que ocupava dentro da operação. Entrou um gestor, veio o organograma, a separação entre varejo e corporativo e a mudança do DNA da casa, de técnico para comercial.
Resultado. A empresa passou a ter quem responda por gestão, e o dono deixou de ser o cargo que faltava preencher.
Caso 03 · vida do dono
“Quero morar fora do país”
Situação. Sete mil clientes em três praças, sem ser o principal provedor em nenhuma delas, com a equipe desmotivada.
Decisão. Ajustar o tamanho e a motivação da equipe, trocar a briga por expansão por marketing de relacionamento e foco na experiência do cliente. Crescimento planejado: zero.
Resultado. O dono passou a receber metade da receita morando fora do país. Foi a escolha dele, não uma promessa da casa: aqui não se vende ausência do dono, se instala uma empresa que não depende dele para tudo.
Caso 04 · investimento
“Consegui um milhão aprovado”
Situação. Dois mil clientes e uma rede pequena. O financiamento inteiro tinha sido gasto em equipamento e cabo, antes de existir um plano de onde a rede passaria.
Decisão. Refazer o desenho: rede em anel, quatro pontos de presença em posições escolhidas e ataque inicial a condomínios de alta densidade, onde o custo de instalação e de aquisição por cliente é o menor possível.
Resultado. De dois mil para cinco mil clientes em três anos.
Caso 05 · fusão
Cinco provedores querendo se juntar
Situação. Catorze mil clientes somados, dezoito praças atendidas em fibra, ticket médio baixo e risco fiscal alto em mais de uma das empresas.
Decisão. Fazer o valuation de cada empresa separadamente antes de discutir a fusão, o que expôs quanto o risco fiscal e o ticket pesavam no preço.
Resultado. O conjunto foi vendido, e não fundido. A conta mostrou que vender junto valia mais para todos do que continuar operando juntos.
Caso 06 · fusão que não aconteceu
Três provedores querendo se juntar
Situação. Doze mil clientes somados em catorze praças, com as três empresas em momentos financeiros bem diferentes, e uma quarta empresa já compartilhada entre elas.
Decisão. O valuation mostrou múltiplos distantes entre a menor e a maior. Amigos, e não sócios: a diferença de valor teria que virar diferença de poder, e ninguém queria isso.
Resultado. Não se fundiram, e foi a decisão certa. Agruparam rede, centro de operações, suporte e vendas numa estrutura única, ficando com o ganho de escala sem o custo da sociedade.
Caso 07 · saída
“Não tenho mais como crescer”
Situação. Três mil e quinhentos clientes em oito praças pequenas, com estrutura enxuta, organizada e estabilidade financeira. Nenhum problema operacional: o teto era de mercado.
Decisão. Avaliar a empresa e negociar a venda para o maior provedor da região, em vez de investir capital numa expansão sem espaço.
Resultado. Venda com metade em dinheiro e metade em participação no comprador, com o antigo dono seguindo à frente do negócio, agora remunerado por isso.
O fio comum
Medir antes de decidir
Nenhum destes sete começou com uma receita. Todos começaram com uma medição: quantos clientes, em que praça, a que custo, com qual estrutura e qual o valor real da empresa. A decisão veio depois, e em dois deles a decisão certa foi não fazer o que o dono queria fazer.
É esse hábito que virou o Diagnóstico Empresário 5D, com a diferença de que hoje a medição também alcança o dono, e não só o negócio.
Conhecer o métodoSe você se reconheceu em algum destes sete, o começo é o mesmo: medir onde a empresa está antes de decidir o que fazer com ela.